Por Adriano Rezende Thomé, Diretor Firmas de Auditoria – Médio e Menor Porte (FAMMP) do Ibracon (Instituto de Auditoria Independente do Brasil) 

 A sucessão é um tema estratégico para as firmas de auditoria e ocupa espaço crescente na agenda do setor. Em um mercado de sócios fundadores, em que o capital humano e a confiança dos clientes dependem da continuidade da liderança, preparar a passagem de bastão é parte do amadurecimento de cada firma. A pauta ainda está em construção. No Fórum Anual de Pequenas e Médias Empresas de Auditoria, realizado pelo Ibracon e o CRC-SP, 76% dos presentes disseram, em enquete, não possuir definições claras sobre a sucessão em suas firmas. Embora o número não retrate o setor como um todo, indica onde há espaço para evoluir. 

Duas lacunas costumam estar por trás desse quadro. A primeira é a ausência de um acordo de sócios atualizado. A segunda é a falta de uma escolha explícita sobre quem assumirá a liderança quando o fundador se afastar. Durante décadas, a confiança entre os sócios bastou para sustentar esses temas. Hoje, o ambiente pede método. 

Por trás delas estão situações delicadas, quase todas mais humanas do que técnicas. Combinados verbais funcionam enquanto há consenso, mas diante de um desacordo o conflito pode escapar da firma e ser arbitrado por terceiros. A remuneração de quem sai precisa ser calibrada para não pesar sobre quem assume.  

E há o aspecto mais pessoal, pois quem construiu a casa ao longo de décadas aceita a mudança no papel, mas abrir mão dela é outra etapa, em um ambiente em que sócios experientes e gerentes em formação têm expectativas distintas. Carteira, relacionamento e escolhas concentrados em uma só pessoa tornam qualquer afastamento súbito mais sensível, e a ausência de critérios claros para indicar o sucessor transforma a escolha em disputa. 

Do outro lado dessa mudança está o talento. Em auditoria, o ativo é gente, e a confiança do cliente depende da continuidade da liderança. O profissional de alto potencial avalia cedo se há caminho até a sociedade, e regras claras de admissão, somadas a um plano de continuidade, são respostas imprescindíveis que a firma pode dar. Quando existem, o ciclo se torna virtuoso. O fundador sabe a quem passar o bastão, e quem está em formação encontra razões para ficar. O mesmo conjunto preserva a cultura da organização. 

O entorno acrescenta urgência. O Brasil reúne mais de 85 mil empresas contábeis e de auditoria, 99% delas pequenas ou microempresas, e menos de 30% utilizam plataformas de gestão integradas. Esse universo amplo, com forte potencial de ganho de escala, atrai fundos de private equity e grupos estratégicos que crescem por aquisição. Nos Estados Unidos, o ciclo está mais adiantado, com firmas locais comprando outras firmas regionais entre 2020 e 2023 e redes fazendo mais de 50 associações nos últimos cinco anos. 

A lição desse movimento é que o momento importa. Quem se organiza com antecedência define o ritmo e as condições da passagem de bastão, e quem adia tende a decidir pressionado pelo calendário. É aí que a sucessão deixa de ser assunto de aposentadoria e vira estratégia competitiva, porque quem chega preparado a qualquer cenário, seja crescer sozinho, seja se associar, conta com tempo, informação e liberdade de escolha. 

Na prática, o preparo se organiza em quatro frentes ao longo do tempo. A primeira são os critérios para escolher e formar o sucessor, entre mérito técnico, capacidade comercial e afinidade com os valores da firma. A segunda são as regras formais de entrada e saída de sócios. A terceira é a transferência gradual de carteira, relacionamento e escolhas. A quarta é um cronograma que dê previsibilidade a quem está em formação. 

O acordo de sócios é o instrumento que ordena essa agenda. As discussões do Fórum destacaram que, bem estruturado e atualizado, ele evita a judicialização ao permitir que as divergências sejam resolvidas internamente, traz clareza às regras de saída, aposentadoria e falecimento, de modo justo para quem parte e para quem permanece, e apoia movimentos como fusões e entrada de novos sócios. Complementa ainda o contrato social, que muitas vezes trata de forma superficial os temas de liderança e administração. 

Nada disso faz da consolidação uma ameaça. Ela pode integrar a estratégia de profissionalização, por associação ou por outros arranjos. O que separa as trajetórias é a preparação, pois quem a faz escolhe o parceiro, o calendário e as condições. 

Cabe a cada firma revisitar os dois pontos do início, o acordo de sócios e a escolha de quem assume. Onde algum deles ainda não existe, vale começar agora, porque a antecedência amplia as opções. O primeiro passo é uma conversa entre os sócios e não precisa terminar em um documento. Precisa apenas começar. O Ibracon estará ao lado das firmas nesse caminho, porque a continuidade da nossa profissão depende da continuidade de cada uma das que a exercem.